來自10月9日上海航運交易所分析稱，航運業是高度波動的周期性產業，很多航運企業在發展過程中都不約而同地采取多元化擴張來提高風險回報、對抗周期性風險，也有企業追求規模效應，利用邊際成本效應從而獲取最大效益。而面對來勢洶洶且影響長遠的國際金融危機，航運業也不得不開始緊急“瘦身”，保證航運主業的安全運營。

剝離造船業務

近日，隸屬于馬士基的丹麥奧德塞造船集團宣布在完成已簽訂合同的訂單后終止造船業務。奧德塞造船集團已簽訂合同的訂單（5艘散裝貨輪、7艘滾裝船和3艘輕型運輸船）將分別延后至2010年8月、2011年11月、2012年2月交付。

奧德塞造船集團工業服務部的業務領域涉及停泊區與起重機（包括龍門起重機）的經營、鋼材存儲和搬運、重型設備內部運輸、管道和鋼鐵組件的生產以及遠洋運輸船舶的租借。隨著造船訂單的完成，奧德塞造船集團工業服務部的產能將空余出來。由于奧德塞造船集團工業服務部的業務領域在戰略上對于馬士基將不再必不可少，因此可以作為獨立業務出售。隨著造船業務的終止，奧德塞造船集團已不再需要全權經營立陶宛造船廠、巴爾的加船廠，馬士基因此決定將其出售。同時，位于立陶宛的設計工程公司UAB巴爾工程中心也將被出售。

造船業務是馬士基對沖主業成本風險的一項重要多元化戰略，但船舶制造工業自身的重資產、高波動特點以及亞洲船舶制造中心的崛起大大擠壓了馬士基造船業務的風險收益，實際上，馬士基的造船業務已連續多年虧損。

2005年馬士基并購了全球第二大航運企業鐵行渣華，并購總價為150億丹麥馬克，全部以現金支付。并購當年確認的虧損（重組成本）為22.6億丹麥馬克，次年仍有18億丹麥馬克的虧損被確認。高額的并購支出使集團的凈負債資本一度達到40%以上，從而對集團整體的金融資源配置提出了更高的要求。實際上并購后的馬士基股價表現一直遜于丹麥市場的整體表現。盡管造船業務同石油業務一樣能夠對沖主業的成本風險，但作為業務組合的一部分，其風險對沖作用已經被低回報率、甚至是負回報率的收益攤薄作用所抵消，而這是上市公司股東們所難以忍受的。剝離已成為必然的趨勢，而當下的金融危機無疑加速了這一進程。

風險回報成為關鍵

2002年以前，除了石油天然氣開采外，馬士基還進入了其他多個業務領域，包括造船、橡膠、塑料、醫療設備、航空運輸、IT、零售、機械設備等行業，以期進一步分散風險。自2002年起，馬士基調整戰略，開始剝離出售石油、零售以外的其他業務。至2007年，馬士基只剩下海運、石油、零售和造船業務，到今年，造船業務也受到剝離。

美國著名管理大師德魯克曾說過，一個企業的多元化經營程度越高，協調活動和可能造成的決策延誤越多。如果說多元化能夠分散風險，那么，馬士基為什么還要剝離這些業務？原因就在于這些業務的風險回報率太低了。航運企業確實可以通過多元化擴張來降低周期性波動，但擴張的路徑需要格外審慎。雖然擴張的對象可以包括那些經營上不相關、但風險回報率高的業務，比如零售，卻容不下經營上高度相關、但風險回報率低的業務，比如造船。

金融危機的蔓延使得很多航運企業的多元化擴張面臨危機。無獨有偶，2月底，由韓進海運持有八成股權的勝利航運結束業務、正式清盤。韓進海運發言人表示，亞歐線運費過低是決定結束勝利航運的主因。勝利航運在1987年成立，船隊主要行駛亞歐線，業績長期虧損，2007年首次獲得盈利。該公司去年年中完成重組后，仍表示會擴充航線網絡，但其后主要業務航線運費幾乎跌至零，最終令該公司未能繼續營運。

尋求適度規模

業內人士指出，大搞多元化經營不一定能減弱經營風險，全面出擊不如重點出擊，把自己的主營業務做大、做好、做強?；A鞏固，形成有效的規模經濟，集團企業在國內外激烈的競爭中才有可能獲勝。規模經濟并不是“規模大”的經濟，它既不是規模越大越經濟，也不是規模越小越經濟，而是一個適度規模、有效規模從而具備收益規模的經濟。企業集團不是各成員生產要素的簡單疊加，而是集團內部通過優勢互補，共享研究成果和信息資源，有效利用各方資產形成的集團內的專業化協作體。

馬士基宣布，旗下的供應鏈管理業務品牌馬士基物流與貨代業務品牌德高貨運合二為一，合并后的新品牌使用德高這一名稱，業務范圍將涵蓋兩個品牌現有的供應鏈管理以及貨代領域的各項工作。

馬士基物流及德高貨運均系馬士基旗下獨立運營的企業品牌。2000年在有利物流基礎上收購海陸物流后成立的馬士基物流，在業界進行了多項收購，2005在收購鐵行渣華物流時，德高海運空運服務也一同并入。2007馬士基物流將旗下的貨代業務包括海運、空運、地面服務與德高海運、空運各項業務合并，成立德高貨運品牌。然而，時間剛剛過去兩年，馬士基物流與德高貨運又走向合并，但這一次保留的則是德高品牌。

談及合并運作的原因，馬士基物流與德高貨運全球首席執行官的哈賓·詹森表示，一個全新的單一品牌將會讓客戶能夠更簡單方便地與馬士基遍布全球的團隊合作。合并后，德高會在全球范圍內擁有上萬家客戶，其中既有國際知名的跨國公司，行業遍及零售、服飾、電子與化工產業。同時，也會與許多中小型的進出口企業保持著良好的合作關系。

回避負現金流陷阱

航運業最近一輪的景氣周期持續了五年之久，航運企業在這輪超級牛市中積累了數額空前的經營性現金流。但百年一遇的金融危機使人們開始關心：如果未來極端情況發生，企業經營性現金流為負，航運公司可以支撐多久？能不能等到下一個春天？

“現金為王”并非一句空話。現金流就好比人身體中的血液，企業現金流的暢通與否，關系著企業的命運。在當前的金融危機下，對航運企業來說，最好的選擇是，盡可能保住現金，回避負現金流陷阱，耐心等待下個出手機會。

造船由于需要支付大量資金，并且由于市場上運力過剩壓力猶在，因此，很多航運企業選擇取消或者延遲新船訂單。中國遠洋近日發布公告稱，中國遠洋取消了與中遠船務工程集團有限公司簽訂的尚未建造的8艘5.7萬噸級散貨船合同，價值共計2.99億美元。中國遠洋還與中遠船務就延遲另外3艘5.7萬噸級散貨船的交船期簽訂了協議。中國遠洋稱，中遠船務將退回中國遠洋為8艘散貨船訂單已經支付的價款，中國遠洋亦不會追究中遠船務延期交船的責任。

航運企業相當一部分船舶都是租賃經營，因此，面對入不敷出的經營狀況，少租船就等于少虧損，航運企業在租約到期后紛紛選擇不再續約。與去年12月底相比，東方海外截至6月底的運力已減少14%，目前擁有80艘船，共35.1萬TEU。而截至去年底，該公司共有89艘船及37.3萬TEU。未來東方海外會根據市場狀況繼續調整運力，下半年或將有4艘船舶租約到期歸還，目標則是全年減少20%的運力。

航運企業的“瘦身”行動無可避免地帶來裁員。馬士基在過去18個月中已經裁減掉24%的工作崗位，成為全球所有船公司中裁員最多的一家。

來源：中國水運報